Треугольники общения

Треугольники могут состоять из любых трех человек или сообществ людей. Когда между двумя людьми возрастает напряженность, и они чувствуют себя дискомфортно, то для стабилизации своих отноше­ний они фокусируются на третьем человеке, или на какой-то целост­ности, организации, или на каком-то третьем вопросе.

Люди могут занимать любую позицию внутри треугольника, но есть те, кто может быть пойман в середину этого треугольника. Это явле­ние называется «затреуголивание». Если вы хотите изменить отно­шения двух других людей, вы можете затреуголить себя в их треуголь­ник и, даже не обращая на это внимания, вы таким образом можете подпитывать то, что хотите на самом деле изменить.

Треугольники сосредоточены на процессе, а не на содержании. Тре­угольники дают новую возможность слушать людей, новые критерии по поводу того, что важно. Часто мы оказываемся в ловушке содержа­ния и не замечаем, какие процессы протекают в треугольниках.

Основное правило треугольников

Есть основное правило треугольников: отношения между двумя сторонами эмоционального треугольника поддерживает в состоянии баланса то, как с ними соотносится третья сторона. Третья сторона обычно не может изменить отношения двух других сторон напрямую. Вклиниваясь между двумя эмоционально заряженными членами, тре­тья сторона способствует установлению гомеостаза. Чем больше третья сторона старается изменить отношения двух других, тем более стрессовой будет становиться ситуация для нее самой. И любые временные меры (например, отвлечься от проблемы или уйти в отпуск) будут неэффективными. Некоторые люди оказываются пойманны­ми в большое количество треугольников — и именно они более всех остальных страдают от стресса на рабочем месте.

Одна сторона эмоционального треугольника может быть более конфликтной, чем другая. Но при этом необходимо помнить: мы мо­жем изменить только те эмоциональные отношения, в которых участвуем. Но нам не удастся изменить эмоциональные отношения между двумя другими людьми. Сколько бы мы ни старались, все закончится нашим собственным стрессом.

Лучшее, что мы можем сделать, — это отойти в сторону и предо­ставить двум другим самим улаживать свои отношения. Можно действовать парадоксально, сказав: «Я не думаю, что вы сами сможете справиться с вашим конфликтом. Но важно, чтобы вы проводили больше времени вместе, потому что вы сильнее, когда вы вместе». То есть быть парадоксальным или отойти в сторону — более эффектив­ные стратегии, чем включение в треугольник.

В иерархической системе в организации подобные треугольники может создавать сам руководитель. Он предлагает одному из своих подчиненных разобраться с каким-либо сотрудником, с которым сам не сумел построить отношения. В этом случае подчиненный оказы­вается пойманным в треугольник, потому что исправлять другого для нужд руководителя он не может.

В любой рабочей обстановке можно найти много треугольников. По всей системе сверху донизу, включая семьи, к которым работники принадлежат, и даже их друзей, постоянно образуются треугольники. Все основывается на том, как люди функционируют в этих треуголь­никах. Что-то необходимо менять лишь в том случае, когда человек застревает в треугольнике или когда попадает в один и тот же тип тре­угольника.

Роли в треугольнике

При общении одна из сторон зачастую становится «генератором» (генератор — это тот, кто порождает тревожность). В компании это может быть руководитель, который вернулся с какого-либо семинара и тут же принялся за изменения.

«Усилитель» — это тот, кто расстраивается по поводу изменений, которые решил проводить руководитель. Он говорит примерно след­ующее: «У нас появилась проблема. Руководитель приехал с семи­нара и хочет вводить изменения». Этот человек усиливает тревожность.

А также есть тот, кто успокаивает, — «успокоитель». Он говорит: «Ничего, все нормально. И так можно работать. Это не большая про­блема». Часто в этой роли выступает человек, склонный к дистанци­рованию, или старший в команде.

Если вы нанимаете на работу людей, которые не усиливают тре­вожность, умеют оставаться спокойными, то у вас на предприятии будет меньше тревоги.

Эти роли соотносятся с ролями, принятыми в транзактном анализе.

Жертва говорит: «На меня навалили всю эту работу. Мне не спра­виться!». Спаситель говорит: «О, это ужасно! Позволь мне помочь тебе!» То есть он сверхфункционирует. А человек, который завалил жертву работой, был «преследователем». Таким образом,

  • преследователь — генератор;
  • жертва — усилитель;
  • спаситель — успокоитель.

Это постоянно повторяющийся треугольник, и когда вы входите в него, вы можете быть уверены, что через некоторое время окажетесь не в той роли, в которой в него вошли. В какой-то момент вы переста­нете спасать жертву и начнете ее преследовать, и тогда жертва найдет нового спасителя или станет преследовать кого-то другого.

И очень часто люди не понимают, что же действительно происхо­дит в системе и на что уходит много энергии и много времени. В этом случае сотрудники перестают обращать внимание на задачи и цели организации, они заняты в треугольниках.

Проблема с треугольником, если мы застряли в нем, заключается в том, что мы можем направлять свое внимание на какую-то идею, которая не является реальным источником проблемы. Мы можем снизить нашу тревожность, перейти к решению реальной проблемы, только выйдя из треугольника. А для этого необходимо начать общать­ся непосредственно друг с другом с целью разрешить существующий конфликт. И важно направлять энергию сотрудников на реальный, и не на вымышленный источник конфликта.

Способы выхода из треугольников

 

Допустим, что один сотрудник находится в напряженных отноше­ниях с другим. Он рассказывает об этом третьему сотруднику и про­сит совета, как лучше наладить испорченные отношения. Это здоро­вый треугольник.

Чем шире сфера влияния (например, если в треугольник включен президент организации), тем важнее здоровое функционирование. Можно уменьшить количество треугольников и тем самым дать ру­ководителю возможность нормально функционировать и избежать включения в треугольники. Реагируя на треугольники, важно оста­ваться спокойным.

Первый способ выйти из треугольника — это представить себе картину целиком, то есть мыслить системно.

Второй способ — это эффективно общаться, обсуждая треуголь­ники. Побеседовать со своей командой, обсудить способы, с помо­щью которых вы хотели бы изменить их поведение. На предприятии можно принять Правила, которые запрещали бы образование треугольников:

  1. Необходимо, чтобы вся команда присутствовала, когда обсуж­дается ее функционирование.
  2. Руководитель не имеет права говорить с кем-то из членов ко­манды о других членах команды без их присутствия.

Это помогает создать модели, которые могут уменьшить образо­вание треугольников.

Оставайтесь нейтральным, когда кто-то подходит к вам. Напри­мер, если один из сотрудников подошел и начал жаловаться на друго­го, то нужно оставаться нейтральным, а не реагировать, эмоциональ­но не включаться в обсуждение. Вашим нейтралитетом вы не усугубляете ситуацию, вы просто слушаете и не принимаете чью-либо сторону. Вам не следует предлагать свои решения, пусть человек ре­шает за себя сам.

Еще один способ выхода из треугольника — это оставаться в кон­такте с каждым, на кого распространяется влияние этого треугольни­ка или возникающее вследствие его существования напряжение. Ча­сто, когда мы испытываем напряжение в нашей работе, мы хотим убежать, мы начинаем избегать людей. Это происходит именно тогда, когда на самом деле нам нужно оставаться в контакте с этими людьми.

На одном из предприятий во время проведения реконструкции директор давал приказания в письменном виде через подчиненных или сообщал о них по электронной почте. Все предприятие состояло из множества треугольников, и большинство из них появилось пото­му, что руководитель не был в контакте с членами своей организации.

Под необходимостью оставаться в контакте не обязательно под­разумевается необходимость постоянно общаться с подчиненными и все время что-то говорить им, одно присутствие руководителя уже может играть важную роль для подчиненных.

Еще один способ избежать треугольников — это столкнуть конфликтующих людей напрямую: «Мы верим в вас, мы уверены, что у вас это получится».

Когда среди ваших подчиненных двое не ладят между собой, очень часто много энергии тратится на то, чтобы заставить их помириться. Но если им говорят: «Это ваши проблемы» — и сами уходят в сторону, то у этих двух появляется больше возможности разобраться в своих отношениях напрямую. И, если они все-таки не ладят, их напряже­ние может постепенно ослабеть, и они просто вырастут из этого кон­фликта.

Цит.: Сартан Г. Н.  Тренинг командообразования. — СПб.: Речь, 2005. — 187 с.

Консультацию психолога в городе Запорожье по проблемам общения, межличностного взаимодействия и коммуникаций  вы можете получить у Ремпель Жанны Александровны, записавшись по телефону 067-614-07-40.